PRORIL副总吴世敦谈企业接班:从过去寻找价值,用未来思考现在

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采访整理|马机

甫获日本优良设计Good Design Award奖项的台湾泵浦品牌PRORIL,被评审团评为:“PRORIL的设计,对传统工业业主来说,不仅是一项新颖的改变,透过产业与设计的连结,更成为同业品牌视觉化的指标。”自从推出品牌正式上线至今,PRORIL不仅横扫各项世界设计大奖,同时也不断开发新市场,成绩斐然。背后的重要推手,就是二代接班现任副总的吴世敦。要接手将一个中小企业,从传统代工走向建立品牌,这条路不仅艰辛而且漫长,不过吴世敦肯定地说:“这是一定要走的路。”

根据《2016年中小企业白皮书》统计,台湾的中小企业高达138.4万家,占台湾企业总数的97.69%,而且大多以家族企业的型态为主,其中1/4的企业已创立超过20年以上,陆续都面临到二代传承接班之时机。不过随着大环境的变迁,二代接班人要面对的内外挑战,也比以前更多:对内如何获得企业内部资深员工们认同,对外如何承先启后,在延续前一代经营与创新之间取得平衡,其实并不容易。

 

放手 是给二代最大的支持

提到接班,吴世敦觉得自己很幸运,因为有个愿意放手的父亲。他表示,许多二代在外学习了许多管理基础理论后,回头再看到公司以传统方式经营,一定会有很多新的想法,但往往这就是两代冲突的开始,第一代会认为“我明明就是用这样的方法打下江山的”,但第二代却会认为“时代不同了,不改革怎么能进步?”

吴世敦说,他也常常提出自己意见,觉得公司应该要这样、应该要那样,而父亲只是淡淡回他一句:“要做你去做啊。”以前,他总以为这是父亲不愿意支持的赌气话,毕竟人家是经验丰富的过来人,谁会相信初出社会的年轻小毛头?但是随着年纪增长,才发现,这句话,其实正是父亲给自己最大的支持,因为“他真的愿意让我去做”吴世敦说。

由左至右为吴世敦(副总经理)、吴王丽珠(总经理夫人)、吴芳谋(总经理、芳晟机电创办人)、吴玉婷(财务经理)

就拿品牌建构这件事来说,整个公司上下都需要耗费相当多时间、金钱与资源来配合与整理,也没人有把握做了之后结果会如何,一切看起来都是个未知数,但是总经理认为,既然吴世敦在评估后提出这个建议,“要做,就去做吧。”这句话让吴世敦得以放心改造转型,并亲自参与整个过程,不断尝试,找出问题再修正,终于推出PRORIL品牌,并获得各界肯定。

 

接班最大挑战 不仅承先 还要启后

提到企业第二代接班,一般大众的刻板印象就是“反正资源都是第一代留下来的,只要第二代接手别搞砸就好”,但事实上除了“承先”,还有一个很重要的使命,就是“启后”。吴世敦说,上一代辛苦披荆斩棘,花了几十年开创的江山,接班者当然要慎重思考“接下来的10年、20年,what are you?公司会变成什么?”

10年后的我,在谈论到这间公司时,会说些什么呢?

就是这个念头,让他不断思考与评估公司的未来走向,如果只是维持现状,等到其他发展中国家崛起,用更低的成本与价格抢走了代工的市场,到时候该怎么办?虽然PRORIL是间传统代工起家的小公司,这样的缺点,却也因为没有既有品牌改名的包袱与困难,成为另一种优势,这让吴世敦更确定了要朝向品牌建立的方向前进。“既然早做、晚做都要做,那何不早点上路,现在就开始动手去做?”吴世敦说。

 

接班者透过品牌建构 更加了解企业价值与文化

 在实际与普罗品牌进化合作的过程中,PRORIL花了很多时间在盘整内部。“普罗列出很多问题要我们回答,因为这样才能真正为公司量身设计打造品牌,”吴世敦笑着说,“可是以前大家只知道埋头工作,根本没有想到要好好思考这些问题。”

虽然思考这些问题相当耗时,但借这个机会,也让大家重新认识自己,找到自我价值。吴世敦也表示,在这样回顾的过程中,他能够慢慢理解上一代的经营哲学,同时观察到整个公司企业内部“容许犯错”文化,会不断鼓励员工尝试新的工作与职位,并重视工作内容的传承。越深入了解过去,就越清楚该如何带领员工,对公司也更有感情了。

“上一代从零开始,一路打拼到现在,过程中就是不断靠着尝试与修正,才会越做越好。没有人天生下来就会所有事情的,所以我们会让员工去尝试厂内其他不同工作,就算一开始做错也没关系,因为错了才会知道问题在哪里、怎么改进,错误才是最好的老师。”吴世敦认为,“重视传承,不断修正”是PRORIL企业文化的DNA,这也让他了解到,一个企业的成长,不是在于业绩,而是在于人。尤其是这种中小企业,员工的价值与成就,远大于产值本身,因为每个员工背后都代表了一个家庭,让员工能够有能力工作获得收入,不会轻易被打垮,家庭才能跟着稳定下来,所以,企业背负的责任,远大于我们想像。

PRORIL研发团队

企业接班 首重两代间互相沟通与尊重

相比之下,吴世敦的接班之路看似较为顺遂,但他也强调,两代之间的沟通很重要,吴世敦说,“其实大家的出发点,都是为了公司好,所以沟通上应彼此尊重,共同为寻求两者之间平衡点来讨论。”他指出,第一代经营者在位,所以年轻一辈的不仅要肯定对方的付出与做到,更要多研究学习他们的成功之道;第一代也要有所认知,第二代愿意接班,而不是选择走自己兴趣路线,就代表愿意一起扛下责任,更应该放手让他们尝试有练习的机会。犯错是给二代最好的学习,相信就算一开始搞砸了,第一代也一定有能力从旁协助补救,不然一直不敢放手,等到真正需要的时候,下一代却还没准备好接班,对于整个公司来说,无疑是暴露在更大的风险中。

而品牌的建构,对于二代接棒来说,是个可以审视企业价值,同时凝聚公司向心力的好方法,且拥有自己的品牌,对于未来的规划与决策,也有了准则,不至于失焦或是乱枪打鸟,而能够将资源集中投入到品牌扑满内,让企业继续走得更长久更稳健。

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